新型電商的成功祕笈:來自小黑魚、愛庫存、環球捕手等產業獨角獸的一手情報

新型電商的成功祕笈:來自小黑魚、愛庫存、環球捕手等產業獨角獸的一手情報
新型電商的成功祕笈:來自小黑魚、愛庫存、環球捕手等產業獨角獸的一手情報

12月2日在“2018新消費產業獨角獸峯會”上。愛庫存CEO冷靜、環球捕手聯合創始人劉津瑞、小黑魚聯合創始人陳福煒、和兩位消費投資人嘉賓 鐘鼎創投合夥人孫豔華、不惑創投創始合夥人李祝捷出席峯會,並通過極速挑戰的形式,分享了對新型電商的一手"情報"。

創業家&i黑馬訊(記者朱丹)12月2日消息,由創業家&i黑馬主辦,旗下產業媒體野草新消費承辦的“2018新消費產業獨角獸峯會”在京舉行。

愛庫存CEO冷靜、環球捕手聯合創始人劉津瑞、小黑魚聯合創始人陳福煒、和兩位消費投資人嘉賓 鐘鼎創投合夥人孫豔華、不惑創投創始合夥人李祝捷出席峯會,並通過極速挑戰的形式,分享了對新型電商的一手"情報"。

在對談中,不惑創投創始合夥人李祝捷認為,愛庫存、環球捕手、小黑魚這三家公司都在做一件事即流量端創新,不管是通過微商做分銷,還是找寶媽。回到商業本質,李祝捷表示自己現在不太看GMV。一家迅速把量跑起來的公司,不見得能快速跑下去。只有擁有超越用户預期的產品和強大的供應鏈公司,才能永葆常青。

談及對新電商的理解,鐘鼎創投合夥人孫豔華認為,新的消費時代已經從原來的流量時代全面往產品和供應鏈時代發展。平台如何做營銷已經不那麼重要了,如何做好產品、好服務、好供應鏈才最重要。

以下為經創業家&i黑馬編輯過的節選:

挑戰小黑魚

陳福煒:小黑魚是會員制消費服務平台,我們所做的是消費服務。具體來講,小黑魚不止是電商,也有旅行、金融和線下的場景。比如今天你到星巴克,用小黑魚的APP支付有優惠,我們希望能夠為會員提供有品質、有價值的服務,這個服務也包括商品。

在電商這個板塊,我們的口號是買正品、批發價。因為我們的團隊有很深的旅行創業背景,上一家公司到現在發展了12年,一直做旅行相關的業務,希望給我們的會員提供特別好的旅行服務。

在我們的網站上買高鐵票,每張最高便宜10元。我們上個月去了一趟美國,因為很多企業總要説做美國的Costco。我們特別欣賞這家企業,看到他們和花旗銀行合作提供信用的服務。小黑魚的基本邏輯是希望給我們的會員只要有場景的地方,只要需要服務,我們就把服務做好,謝謝大家。

李祝捷:大家好,我們是不惑創投。現在我們在黑馬實驗室也開辦了了模式進化實驗室。我們實驗室是所有實驗室當中投資金額最高的,在三期實驗室投了6個公司,投資額在1億左右。我們投了很多消費公司、供應鏈公司,投過找鋼網的天使輪,12月份會在港股IPO,還有康眾,投完供應鏈,我們還投了供應鏈相關的消費企業。

新型電商的成功祕笈:來自小黑魚、愛庫存、環球捕手等產業獨角獸的一手情報
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孫豔華:大家好,今天非常高興和大家做交流。鐘鼎在2013年我們開始學會兩條腿走路,一條是物流,一條是消費。我們對於消費的理解是:現在消費的時代已經從原來的流量時代,全面往產品和供應鏈時代發展。平台如何做營銷已經不那麼重要了,如何做好產品、好服務、好供應鏈才最重要。如果大家認為產品和產業鏈是最重要的生意鏈條,可以找我聊聊。

孫豔華:小黑魚的願景挺好的,為消費者提供精選產品和服務,集成到小黑魚的平台,再提供給消費者,是一個非常好的消費升級的服務提供者。但這裏面涉及到一些關鍵問題,現在各行各業都在去中介化,你在服務者和消費者中間加了中介,小黑魚本質上在目前階段還是個中介,未來有可能會做服務。為什麼要做中介呢?

第二點,你們對標美國的運通,我們研究過美國運通。美國運通先做快遞,它是在一個點做深以後,用服務黏住用户,再在上面拓展各種各樣的會員服務。你們是完全反的路徑,先是提供各種各樣的服務,再試圖找到一個點扎下去,你們是如何計劃的?

陳福煒:我們並不把自己定位為中介,本身也是希望去中介化。會員給我們交了會員費,我們代表用户的利益。

比如我們做電商,做電商的人,希望毛利有多高,就有多高,我們是反着來的。我特別贊同孫總講的要重視產品和供應鏈。因為我們公司成立才1年時間,在這個上面還沒有很大的動作。在我們的未來規劃裏面,一定會深入到上游做好產品和供應鏈服務。我們沒有把自己定位成一箇中介的角色,因為我們沒有辦法把所有的東西全部做到,所以一定會和合作方合作。

第二個問題,我們也不完全對標美國運通。雖然有旅行公司的背景,我們最早是看的是Costco。Costco只有四五千個SKU,它的理念也是7個點毛利率。目前我們希望在5個點左右就好了,這是跟Costco理念相同的地方。我們希望在用户場景中都能服務他們,但沒有一上來把所有的東西都做了。

李祝捷:我們也研究過Costco模型,Costco成立於美國二戰後的嬰兒潮,有一個重要的驅動因素是家庭的需求變大。大家對更高品質、更大包裝的產品產生了需求,才有了Costco的模型,它是在一定的歷史階段誕生的。因為計劃生育,中國的家庭是不停變小的,所以中國沒有誕生Costco這樣的會員制基礎。

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陳福煒:李總研究Costco特別深入,我們沒有想過要把包裝一定做得多大。我去美國的Costco,他們的威士忌的瓶很大,還有個把手,的確被震撼到了,但這不是我們的方向。第一,美國和中國的消費者不一樣。第二,更本質的區別,Costcos是線下,小黑魚是線上。我們可以學習Costco對於品質、供應鏈和選品的優勢,不會教條的所有東西都學過來。我們認為互聯網有它的優勢,小黑魚的SKU覆蓋面可以會更廣一些。

李祝捷:在我看來小黑魚目前是個類金融公司,因為本質上你給了授信,商品沒有毛利。因此對於它的模式我沒有搞明白,是會員制公司,還是類似趣店的P2P公司?

陳福煒:我們是一個會員制的公司,最新的數據是超過100萬的付費會員,但在我們拿到授信的只有20萬,只有20%的比例,所以我們不是趣店,不是金融公司。

挑戰愛庫存

冷靜:我是冷靜,來自愛庫存。愛庫存很新,從月銷售額不到60萬發展到現在4億銷售額,每個月的環比增速非常快。孫總在A輪投資了1億,當時我們只有十幾個人。

如何能夠讓消費者最快速買單,有兩個非常重要的點。第一,好貨;第二,低價。我們為什麼做這家公司?因為我自己在電商從業十多年了,和大部分品牌服裝公司和快消公司打過交道,中間我發現庫存是他們的絕對痛點。線上線下沒有一家公司幫助他們清庫存,為什麼呢?因為服裝的負責特別散,有幾十萬個SKU,貨賣以後還要交付出去,對供應鏈的要求非常高。

新型電商的成功祕笈:來自小黑魚、愛庫存、環球捕手等產業獨角獸的一手情報
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選擇這個行業,出發點是希望有一家公司幫助他們去庫存。品牌的東西質量很好,價格也很好,但因為信息不透明,在傳統到渠道下沉到三四五線城市的時候成本非常高。在五六線城市買到的東西,一定比在上海、北京的貴。當時特別希望做一個公司,真正幫品牌方去解決這個剛需。

當初我們創業的時候,接觸到代購羣體。這個羣體非常希望通過自己的努力賺到錢,但因為沒有穩定的供應鏈平台,沒有穩定的進貨渠道,讓他們只能做散兵遊勇,只能是有一單做一單。我們希望提供一個平台,讓他們可以做大做強,通過自己的努力,把代購變成生意和職業。

因此在2017年年初我們開發了愛庫存APP,7月份的時候上線。所以我們公司的文化特別簡單,成就他人、成就自己。希望成功代購、成就員工、最後成就愛庫存平台自己。

李祝捷:我認為愛庫存就是微商版的唯品會,這麼理解對不對?通過微商做尾貨。尾貨在線上處理效率極低,因為只有一兩件。所以線上不可能處理尾貨,唯品會賣的都是新貨。因此我也不認為你賣的是尾貨,因為線上賣尾貨就是低效的。像線下,堆到門店裏面自己去挑,消費者擁有驚喜,每次會去復購,這樣才是真正的尾貨處理方式。我覺得你在做新貨的微信分銷,這樣理解對嗎?

冷靜:這樣理解是不對的,這不是我想做的事情。第一,我不想做微信版的唯品會。你説到了本質,為什麼唯品會發展這麼多年?背後就是流量邏輯和貨品供應。為什麼我們可以不做這件事情,假設衣服只有20件,去拍照上傳這是不可能的事情,因為運營成本超過利潤。

首先我不認可,我想做的事情更大。第二,我的貨品本質跟社交電商的結合度是一一匹配的,每個人賣的貨不一樣。

孫豔華:我知道你們研究了美國的尾貨市場,美國有上千億的尾貨市場,中國有個唯品會學得不太像,你們想怎麼幹掉唯品會?

冷靜:美國有一個公司,它只做線下,貨品的邏輯和我們基本相同。大概只有3000多家門店,但是一年有400多億美金的收入,有7到8個點的淨利潤,類似於這樣的公司還有兩家,分別是380億和360億美金。這意味着這個市場僅僅在美國就超過千億市值。

中國市場遠遠大過於美國市場,中國的人口基數以及接下來要進入的經濟環境和週期都特別符合,我們認為是我們的模式抓住了符合天時、地利的機會。

李祝捷:美國是沒有微商的,我們實驗室所做的事情就是透過層層迷霧、透過北京的霧霾看到事物的本質。唯品會本質上就是賣新貨的,它有40%的事情是B2B。

挑戰環球捕手

劉津兵:我們在2015年開始做垂直跨境電商,2016年4月份成立了環球捕手,我們的社交電商是會員制電商,以美食為核心品類逐步擴張,現在擴張到全品類。

我們的核心用户羣基於原來的用户,以一二三線城市具有一定消費能力的女性用户為主。在整個消費升級的情況下,圍繞我們的用户,精選平台優選的商品,提供優質的商品和服務。

我們通過微信平台,基於微信社區和朋友圈分享傳播商品。我們的用户、消費者在平台購買商品可以享受到會員價的優惠,分享商品的同時也能獲得一定的佣金。未來環球捕手繼續圍繞精選商品,提供優質的服務。在12月底,我們將進一步提升服務,從訂機票、訂酒店等等,有超多的會員權益。

新型電商的成功祕笈:來自小黑魚、愛庫存、環球捕手等產業獨角獸的一手情報
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孫豔華:在我們看來,電商未來的格局,以後每個電商的品類最多就是1家到2家,集中度會非常高。目前雲集遙遙領先,剛剛聽説貝店講他的GMV超過了環球捕手。你們作為第二名、第三名,如何彎道超車?因為我們理解你們的模式基本上是一樣的,在一樣模式的情況下,又處於後發的情況下,在過去這一段時間還是保持差距的情況下,如何趕超呢?

劉津兵:相對來説,雲集比我們的整體規模稍微大一點,其實也沒有大很多。包括貝店。我們和貝店差不多吧。

孫豔華:貝店成立比你們晚,現在跟你們規模差不多。

劉津兵:我們的核心是圍繞我們的用户,提供優質的商品和服務。近期我們內部也有孵化的創新型項目,社區加社交電商這麼一個屬性。在未來我們圍繞着衣食父母、一二三線用户為他們提供價值,我們不是看雲集或者貝店,每一個平台都有自己的核心用户。

小區樂和我們是兩個獨立的團隊,環球捕手規模在今年增長非常快。去年我們整體的規模不算很大,如果算真正起步的話,我們跟貝店差不多,會員服務或者產品上面,並沒有落下。

用數據説話,我們的APP值在800到900,客單價也是最高的,復購率超過80%。未來我們會提供更多服務電商的權益,包括訂酒店、訂機票等。

孫豔華:剛剛問問題有點挑釁的感覺。我對他們三家挺了解的,都是非常優秀的公司。他們非常好的一點是,三個公司都是在非常成熟的電商市場,通過創新找到了自己的路,以用户為中心的創新。

小黑魚圍繞用户的服務需求,愛庫存圍繞着低線城市消費者的需求,環球捕手圍繞相對來説高消費的用户提供真正好的商品。這種從用户出發的思維,是一個真正的好思維。未來的創業沒有捷徑可走,像早幾年抓住流量紅利做出一個很牛的公司,這個機會很少了。

新型電商的成功祕笈:來自小黑魚、愛庫存、環球捕手等產業獨角獸的一手情報
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接下來企業都是真正圍繞用户的需求,把活幹得重一點、細一點,真正去組織好供應鏈和商品,為用户提供性價比好的商品和服務。這才是王道。所以我非常高興看到他們三家的企業,在他們的供應鏈端做得很紮實,這代表未來的趨勢。

李祝捷:能坐在這兒的都是獨角獸級的新零售企業,非常牛的企業。我們出刀,要展示一下投資人的刀也是可以的。三家都是非常優秀的公司,電商這個事情一直是最大的消費互聯網的重要戰場,也誕生了非常多的創業奇蹟,一向是投資人特別關心的領域。

在我看來這三家公司都在做一件事即流量端創新,通過微商做分銷也好,還是找寶媽也好。以前中小創業者只能找新的流量紅利。這三家公司都是做這樣的一種創新,我們見過流量做得非常快的公司,我們沒有投,為什麼呢?第一是留存。回到商業的本質,我們現在不太看GMV。一家迅速把量跑起來的公司,不見得能快速跑下去。只有擁有超越用户預期的產品和強大的供應鏈公司,才能永葆基業常青。