李湘羣:新消費時代的戰略定位

李湘羣:新消費時代的戰略定位
李湘羣:新消費時代的戰略定位

互聯網下半場到來,流量開始枯竭,很多的創業者以及投資人都在關心一個問題:流量從哪裏來?現在社區營銷、社交電商、流量池特別火,大家都希望擁有更多用户去做裂變,越來越多的投資人不關注GMV有多少,反而更關注復購率。

12月2日, 由創業黑馬主辦的“2018中國新消費產業獨角獸峯會”在北京舉行。峯會圍繞零售平台企業的產業佈局和創新打法、產業獨角獸的成長邏輯,以及新電商、新品牌、新零售等細分領域的價值趨勢展開。特勞特(中國)公司合夥人李湘羣做了題為“新消費時代的戰略定位”的主旨演講,以下是經過整理的演講內容。

各位創業家朋友大家好,非常高興再次來到黑馬跟大家分享。

2002年特勞特中國公司成立,定位進入中國,服務了加多寶、東阿阿膠等企業,有很多人覺得互聯網企業好像不需要定位。但這兩年隨着特勞特開始服務瓜子二手車、快狗打車、58到家這些企業,現在很多人又問我們做不做傳統企業,好像定位理論只適合新經濟、互聯網行業。

互聯網的上半場,大家紛紛追逐風口、紅利,隨着互聯網下半場的到來,流量開始枯竭,很多的創業者以及投資人都在關心一個問題:流量從哪裏來?現在社區營銷、社交電商、流量池特別火,大家都希望擁有更多用户去做裂變,越來越多的投資人不關注GMV有多少,反而更關注復購率。

那麼流量從哪裏來,又如何留存呢?

流量的獲取與留存依賴於企業的定位。

首先,第一波流量從哪來呢?我舉個簡單的例子:説到吃火鍋,大家首先想到海底撈,這是因為海底撈留存在用户的心智中了。瑞幸咖啡也做得非常好。大家要先認可這個咖啡,流量才會來。

有了第一波流量,企業就可以用各種技術,如增長黑客、大數據畫像等手段,不斷進行用户的增長和裂變,但同時所有的增長都要圍繞着企業的定位來,這樣的增長才有價值和能量。

今天的新消費時代,定位變得尤其重要,如果沒有定位,後續的社區營銷、社交電商、用户裂變都缺少基礎。新經濟時代有三個重要變化,創業者必須重視起來:

第一,  從滿足需求到創建定位

很多企業家提出,我們要去滿足未被滿足的需求,我們要去做感動人心的產品。這種機會其實非常少了,用户還有什麼需求沒有被滿足呢?用户的需求被成千上萬個企業滿足着。信息爆炸帶來的不僅僅是廣告費用越來越高,流量和獲客成本也越來越高。我們想去滿足需求,只有創建差異化的定位才能做到。

瓜子二手車最初想通過調研市場瞭解二手車消費者的需求。消費者的需求往往是要買一輛價廉物美的好車,價格和車況信息透明。按照這個思路運作,瓜子應該提供上門檢測,做256項檢測以確保車況。但當時所有二手車平台都能提供這些服務,如果想從更好的消費體驗入手,4S店的體驗一定更好,在這些領域瓜子的優勢都發揮不出來。

那麼瓜子可以做什麼?瓜子的前身趕集好車是一個C2C的分類信息平台,因為是C2C的,所以“沒有中間商賺差價”是它的優勢,這個時候我們需要把它最大的優勢發揮出來,而不是去補強劣勢,於是瓜子選擇了C2C的業務登錄用户心智,併發力快跑,不斷把“直賣”這個定位做強做大。

第二,從追逐風口到做大定位

創業的時候,當然要看到行業大的趨勢,但更重要是在競爭中,創建一個差異化的定位,提供差異化的價值,讓客户不選別人,而是選擇我。

新經濟時代的創業,就是從追逐生意到做大定位。追逐生意是怎麼做呢?比如做飲料,冰紅茶好賣,我賣冰紅茶。綠茶好賣,我賣綠茶。功能性飲料好賣了,我做一個提神飲料。追逐生意為什麼不能呢?既然我提供的是一個獨特的價值,那別人也提供了別人獨特的價值,我自己的價值才是我守得住的,所以我們不能只追逐風口和需求,而是應該做大自己的定位。

李湘羣:新消費時代的戰略定位
李湘羣:新消費時代的戰略定位

像加多寶,我們創建了“怕上火”的差異化定位。那時飲料品類的主流是可樂,可口可樂做到了全球第一,很多消費者提出,為什麼不推出碳酸飲料呢?但加多寶意識到這樣永遠無法超過可口可樂。於是它選擇了涼茶這個品類,並把它做大,因為在這麼多飲料品類裏面“怕上火喝加多寶”可以帶來不一樣的價值。

加多寶的第一波消費人羣在在火鍋店、湘菜館、川菜館,這波人羣帶動起來以後,第二步怎麼做呢?很多人會説,有人喜歡喝酸梅湯,我推一個加多寶的酸梅湯,可以嗎?可以,短期內有一點生意,但是很難長久。大家要特別注意,我們現在做裂變,源點用户是怎麼來的?是因為認可我們的定位來的。

加多寶做的第二步是去發現另外一個市場,就是加班熬夜怕上火,北京開暖氣,冬季乾燥怕上火。冬季本來是飲料的淡季,但是企業把開暖氣的用户需求也開發出來。

回到“流量”視角也是一樣,瓜子現在推出“保賣”服務,還創建了很多線下的二手車保賣店,但它始終堅持“直賣”的定位。如果只是和4S店一樣開一家更大、服務更好的店,它的價值就不大。但如果它確保了定位,保持了獨特的價值,只要圍繞“沒有中間商賺差價”,同樣可以提供更多的服務,比如車後保養、保險、裝修。

第三,從“單品牌多業務”到“多定位協同”

做大既有定位的同時我們還要考慮推出第二業務、第三業務,新的業務都需要有不同的定位,最終形成多定位協同。

早期特勞特把東阿阿膠定位為“滋補國寶”,在滋補市場創建了很好的地位。滋補從女性開始,不斷擴展到男性,到現在越來越多的年輕人也在吃阿膠。當它要走進保健品市場的時候,推出了獨立品牌“複方阿膠漿”,複方阿膠漿的定位是氣血雙補,解決白領人羣的亞健康狀態。它一方面可以藉助東阿阿膠的力量,使它的新產品更容易成功。另外一方面它開創了新的市場,既不和東阿阿膠搶業務,也讓用户也更容易辨識。之後,企業又推出“真顏阿膠糕”進入零食市場,主打的是女性白領。從滋補品到保健品,再到保健零食,三個定位相互協同、相互促進。

瓜子二手車也一樣,瓜子打造二手車直賣網之後,發現一個新的機會就是新車。新車用瓜子做,肯定不合適,於是推出了毛豆新車網。毛豆新車網是一個獨立的品牌,同時又可以跟瓜子相互協同。現在瓜子正在孵化養車業務,孵化做大之後也會形成獨立的品牌。

在這樣一個新經濟、新消費的時代,我給大家三點建議:

第一,創業方向的選擇不是一味滿足需求,而是創建一個差異化的定位。

第二,圍繞差異化定位配置資源並不斷做大定位。

第三,拓展新業務的時候,不依靠單個品牌覆蓋更多業務,而是採取多品牌、多定位協同的方式,形成自己的生態體系。

今天我的分享就到這裏,謝謝大家。