1919董事長楊陵江:新零售做重還是做輕?資產要輕,管理要重

1919董事長楊陵江:新零售做重還是做輕?資產要輕,管理要重
1919董事長楊陵江:新零售做重還是做輕?資產要輕,管理要重

我認為資產一定要做輕,管理一定要做重。電子商務我們做得非常輕,它就是線上訂單的入口,我們希望它作為一個場景的連接器,做場景訂單的中轉器。

創業家&i黑馬訊(記者張乘輔)12月2日消息,由創業家&i黑馬主辦,旗下產業媒體野草新消費承辦的“2018新消費產業獨角獸峯會”在京舉行,1919董事長楊陵江出席活動並發表主題演講。

1919董事長楊陵江在演講中表示,線上化是趨勢,但不是説要拋棄線下的優勢。好的模式,一定是遵循生產力的規律,即生產效率要提高,生產成本要降低。

“我認為資產一定要做輕,管理一定要做重。電子商務我們做得非常輕,它就是線上訂單的入口,我們希望它作為一個場景的連接器,做場景訂單的中轉器。”談及新零售到底做重還是做輕,楊陵江認為。

以下為經創業家&i黑馬編輯過的演講節選:

酒這個行業是一個比較傳統的行業,大家普遍認為都是街邊的煙酒店。而且這個行業也不像打車、外賣那樣能引起資本的關注,甚至大家會覺得這個行業不應該有電商。我講一下,1919是如何思考以及實踐的。

1919董事長楊陵江:新零售做重還是做輕?資產要輕,管理要重
1919董事長楊陵江:新零售做重還是做輕?資產要輕,管理要重

首先,我講一下我們的歷程。我們創業沒有像很多人趕上風投,我們已經在這個行業深耕20年了。第一,我對這個行業非常瞭解,不管是酒飲行業還是零售業。第二,我有盈利的根據地,在成都市區的零售佔了30%到40%的份額,成都80多家店,一年能有3000萬的淨利潤。第三,經過這麼多年運營,我們公司非常規範,對於融資、現金流也都有基礎。我們的創業歷程,不像很多創業者一飛沖天,我們的創業時間要久得多,算是笨鳥後飛吧,我們有堅實的基礎。

然後,我講一下組織架構。我們的組織架構在職能板塊非常輕,今年年底總部職能板塊四個部門只有100人不到。我的理念是什麼呢?不直接產生經濟效益的部門、不直接做業務的部門,人數越少越好。我們明年會接近2萬人,現在經營板塊有6000人,不直接參與經營的板塊的只有100人。

接下來,我講一下我們六個板塊之一的電子商務板塊。四年前我經常被人“恥笑”有線下門店就不叫電子商務。當時我就反駁,有線下就不是電子商務嗎?我認為互聯網就是個生產力,電子商務就是個工具。很多行業純粹的電子商務不能成為一種商業模式,甚至不能成為一家公司。

2012至2014年時間,我們公司內部有一些“爭論”,比如,認為做電子商務就不能穿西裝,一定要穿短褲拖鞋。比如,一個公司線下部門和線上部門要分開,因為經營理念不同。我覺得這些都是瞎扯,我在黑馬營跟牛文文分享時講,線下經過多年的沉澱、競爭,一定有它存在的道理。線上作為一個工具和生產力,它肯定是個趨勢。但我們也不要拋棄線下的優勢。一個好的模式,一定要遵循生產力的規律,生產效率要提高,生產成本要降低。如果線下線上結合能做到,管它叫不叫電商,這是對的,一定要做。

第一,電子商務公司。我們的電子商務怎麼做呢?新零售到底做重還是做輕?我認為資產一定要做輕,但管理一定要做重。電子商務我們做得非常輕,它就是線上訂單的入口,它就是我們的營銷中心、技術中心、會員中心。我們希望它作為一個場景的連接器,做場景訂單的中轉器。

第二,連鎖管理公司。對於連鎖公司來講很多人在爭論,是自己做還是自己不做只投資,我堅持自己不能做,所以我們加了兩個字“管理”。為什麼呢?全世界最大的五星級沒有一家是自己開酒店的。因為連鎖是講規模的,如果自己開的話,對資金的要求非常高。既要解決資金的來源,又要滿足迅速擴張,這是個悖論。所以1919從把自己從直營店,變成一家管理公司。這跟我個人學的專業有關,我是學酒店服務與管理的。到了今天除了自有品牌叫1919,是專業做酒為主的,我們還有做快消的百聯,我們用不同的連鎖品牌去做不同的市場。我們管理的後台和中台都是統一,我們有和別人連鎖的品牌,還有我們管理的品牌,比如五糧液新的店都是我們管理,明年我們希望管理的店可以做到4000家以上。

第三,供應鏈公司。我認為做零售再厲害,本質上就是做供應鏈。很多沒有供應鏈的完全是輕的公司,這是做不下來的。我們在供應鏈上做得比較細,這是我們20年沉澱下來的優勢。我們對行業比較瞭解、對廠商比較瞭解、對經銷商比較瞭解,相關的零售終端也比較瞭解。

第四,城配物流公司。為什麼成立城配公司呢?我們堅持線上的訂單不應該走快遞,走快遞是生產力的退步。一瓶酒本來已經有包裝了,還要重複二次打包,這是對生產的浪費。特別打包上面,還有很多膠帶是不可降解的。我們認為將來的場景,應該是門店發貨。所以我們在2007年就堅持就近的門店發貨。我們的訂單不再需要快遞,如果我們快遞的話,成本要佔銷售額的8%。用門店發貨,邊際成本不到1%,要便宜7%。並且從門店發貨,訂單離消費者很近,19分鐘就送到了,傳統的電商要3天。但是有一個問題,從省倉補貨到門店,這個補貨是大批量,現在補貨沒有專業的全國性的公司。但我們的門店覆蓋到500多個城市,所以我們把成本升級成優勢,除了為自己的門店補貨服務,還幫助其他店補貨。我們帶來了生產效率的提升和生產成本的降低。

第五,數據營銷公司。我有個理念,做零售如果還是從消費者身上賺錢是非常難的。我們為了獲取消費者,競爭很激烈、價格很便宜,從下游賺錢很難。從商業模式來看,我們都不是從下游賺錢,我們是從上游賺錢。

我們幫上游提升了效率,降低了成本,這帶來的空間就是我們賺錢的空間。我帶來了精準營銷,上游願意給我們錢。上游行業的毛利率在80%以上,給你幾個點輕輕鬆鬆,如果你是傳統的二批、一批,你拿不了,如果你能把一批、二批的事幹掉,中間的利潤分你一半就足夠了。原來它們只會投央視,跟我們合作以後,我們根據數據篩選,精準邀請客人。

第六,信息技術公司。核心的部門一定要自己做,不能外包的。我們的技術公司在中國是率先把線上線下打通的,當初我不相信“電商的系統要和線下的絕對獨立”,也不信“做電商的不能穿西裝”。我去阿里,很多高管都穿西裝,逍遙子也穿西裝。我認為,線下的技術比線上先進100倍,線下的電商公司線上的網絡隨時能搞定,線上的公司能搞定ERP嗎?我們公司是把線上線下系統第一個打通,線上線上的會員是一家人,訂單可以到任何門店退貨,線下任何門店買貨也可以去線上兑換積分,這就是新零售系統。技術除了自己用,還做輸出。

我們下一步的規劃,希望明年門店6850家,營收99億,淨利潤1億。爭取五年內,門店超兩萬家,做到一千億的營收。

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