1919董事长杨陵江:新零售做重还是做轻?资产要轻,管理要重

1919董事长杨陵江:新零售做重还是做轻?资产要轻,管理要重
1919董事长杨陵江:新零售做重还是做轻?资产要轻,管理要重

我认为资产一定要做轻,管理一定要做重。电子商务我们做得非常轻,它就是线上订单的入口,我们希望它作为一个场景的连接器,做场景订单的中转器。

创业家&i黑马讯(记者张乘辅)12月2日消息,由创业家&i黑马主办,旗下产业媒体野草新消费承办的“2018新消费产业独角兽峰会”在京举行,1919董事长杨陵江出席活动并发表主题演讲。

1919董事长杨陵江在演讲中表示,线上化是趋势,但不是说要抛弃线下的优势。好的模式,一定是遵循生产力的规律,即生产效率要提高,生产成本要降低。

“我认为资产一定要做轻,管理一定要做重。电子商务我们做得非常轻,它就是线上订单的入口,我们希望它作为一个场景的连接器,做场景订单的中转器。”谈及新零售到底做重还是做轻,杨陵江认为。

以下为经创业家&i黑马编辑过的演讲节选:

酒这个行业是一个比较传统的行业,大家普遍认为都是街边的烟酒店。而且这个行业也不像打车、外卖那样能引起资本的关注,甚至大家会觉得这个行业不应该有电商。我讲一下,1919是如何思考以及实践的。

1919董事长杨陵江:新零售做重还是做轻?资产要轻,管理要重
1919董事长杨陵江:新零售做重还是做轻?资产要轻,管理要重

首先,我讲一下我们的历程。我们创业没有像很多人赶上风投,我们已经在这个行业深耕20年了。第一,我对这个行业非常了解,不管是酒饮行业还是零售业。第二,我有盈利的根据地,在成都市区的零售占了30%到40%的份额,成都80多家店,一年能有3000万的净利润。第三,经过这么多年运营,我们公司非常规范,对于融资、现金流也都有基础。我们的创业历程,不像很多创业者一飞冲天,我们的创业时间要久得多,算是笨鸟后飞吧,我们有坚实的基础。

然后,我讲一下组织架构。我们的组织架构在职能板块非常轻,今年年底总部职能板块四个部门只有100人不到。我的理念是什么呢?不直接产生经济效益的部门、不直接做业务的部门,人数越少越好。我们明年会接近2万人,现在经营板块有6000人,不直接参与经营的板块的只有100人。

接下来,我讲一下我们六个板块之一的电子商务板块。四年前我经常被人“耻笑”有线下门店就不叫电子商务。当时我就反驳,有线下就不是电子商务吗?我认为互联网就是个生产力,电子商务就是个工具。很多行业纯粹的电子商务不能成为一种商业模式,甚至不能成为一家公司。

2012至2014年时间,我们公司内部有一些“争论”,比如,认为做电子商务就不能穿西装,一定要穿短裤拖鞋。比如,一个公司线下部门和线上部门要分开,因为经营理念不同。我觉得这些都是瞎扯,我在黑马营跟牛文文分享时讲,线下经过多年的沉淀、竞争,一定有它存在的道理。线上作为一个工具和生产力,它肯定是个趋势。但我们也不要抛弃线下的优势。一个好的模式,一定要遵循生产力的规律,生产效率要提高,生产成本要降低。如果线下线上结合能做到,管它叫不叫电商,这是对的,一定要做。

第一,电子商务公司。我们的电子商务怎么做呢?新零售到底做重还是做轻?我认为资产一定要做轻,但管理一定要做重。电子商务我们做得非常轻,它就是线上订单的入口,它就是我们的营销中心、技术中心、会员中心。我们希望它作为一个场景的连接器,做场景订单的中转器。

第二,连锁管理公司。对于连锁公司来讲很多人在争论,是自己做还是自己不做只投资,我坚持自己不能做,所以我们加了两个字“管理”。为什么呢?全世界最大的五星级没有一家是自己开酒店的。因为连锁是讲规模的,如果自己开的话,对资金的要求非常高。既要解决资金的来源,又要满足迅速扩张,这是个悖论。所以1919从把自己从直营店,变成一家管理公司。这跟我个人学的专业有关,我是学酒店服务与管理的。到了今天除了自有品牌叫1919,是专业做酒为主的,我们还有做快消的百联,我们用不同的连锁品牌去做不同的市场。我们管理的后台和中台都是统一,我们有和别人连锁的品牌,还有我们管理的品牌,比如五粮液新的店都是我们管理,明年我们希望管理的店可以做到4000家以上。

第三,供应链公司。我认为做零售再厉害,本质上就是做供应链。很多没有供应链的完全是轻的公司,这是做不下来的。我们在供应链上做得比较细,这是我们20年沉淀下来的优势。我们对行业比较了解、对厂商比较了解、对经销商比较了解,相关的零售终端也比较了解。

第四,城配物流公司。为什么成立城配公司呢?我们坚持线上的订单不应该走快递,走快递是生产力的退步。一瓶酒本来已经有包装了,还要重复二次打包,这是对生产的浪费。特别打包上面,还有很多胶带是不可降解的。我们认为将来的场景,应该是门店发货。所以我们在2007年就坚持就近的门店发货。我们的订单不再需要快递,如果我们快递的话,成本要占销售额的8%。用门店发货,边际成本不到1%,要便宜7%。并且从门店发货,订单离消费者很近,19分钟就送到了,传统的电商要3天。但是有一个问题,从省仓补货到门店,这个补货是大批量,现在补货没有专业的全国性的公司。但我们的门店覆盖到500多个城市,所以我们把成本升级成优势,除了为自己的门店补货服务,还帮助其他店补货。我们带来了生产效率的提升和生产成本的降低。

第五,数据营销公司。我有个理念,做零售如果还是从消费者身上赚钱是非常难的。我们为了获取消费者,竞争很激烈、价格很便宜,从下游赚钱很难。从商业模式来看,我们都不是从下游赚钱,我们是从上游赚钱。

我们帮上游提升了效率,降低了成本,这带来的空间就是我们赚钱的空间。我带来了精准营销,上游愿意给我们钱。上游行业的毛利率在80%以上,给你几个点轻轻松松,如果你是传统的二批、一批,你拿不了,如果你能把一批、二批的事干掉,中间的利润分你一半就足够了。原来它们只会投央视,跟我们合作以后,我们根据数据筛选,精准邀请客人。

第六,信息技术公司。核心的部门一定要自己做,不能外包的。我们的技术公司在中国是率先把线上线下打通的,当初我不相信“电商的系统要和线下的绝对独立”,也不信“做电商的不能穿西装”。我去阿里,很多高管都穿西装,逍遥子也穿西装。我认为,线下的技术比线上先进100倍,线下的电商公司线上的网络随时能搞定,线上的公司能搞定ERP吗?我们公司是把线上线下系统第一个打通,线上线上的会员是一家人,订单可以到任何门店退货,线下任何门店买货也可以去线上兑换积分,这就是新零售系统。技术除了自己用,还做输出。

我们下一步的规划,希望明年门店6850家,营收99亿,净利润1亿。争取五年内,门店超两万家,做到一千亿的营收。

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